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“专精特新”战略——中小企业发展机遇

最近,不少企业家学生都不约而同跟我问到同一个问题:“路老师,专精特新的企业发展战略对于我们来说意味着什么,如果说它是一种机会的话,我们企业到底该怎么做?怎么理解这个机会?它对于企业的重大意义又是什么?”

今天就跟大家谈谈这个话题。



“专精特新”战略部署




“专精特新”战略部署

习近平总书记在中央财经委员第五次会议上提出“培育一批‘专精特新’中小企业”的重要指示精神;

党的十九届五中全会提出“支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地”;

《政府工作报告》和国务院促进中小企业发展工作领导小组工作部署,在“十四五”时期进一步提升中小企业创新能力和专业化水平。

通知发布

1月23日,财政部、工业和信息化部联合印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》。

实施内容

将通过中央财政资金引导,促进上下联动,将培优中小企业与做强产业相结合,加快培育一批专注于细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好的专精特新“小巨人”企业,推动提升专精特新“小巨人”企业数量和质量,助力实体经济特别是制造业做实做强做优,提升产业链供应链稳定性和竞争力。

工作目标

着眼于推进中小企业高质量发展和助推构建双循环新发展格局。

2021-2025年,中央财政累计安排100亿元以上奖补资金,引导地方完善扶持政策和公共服务体系,分三批重点支持1000余家国家级专精特新“小巨人”企业高质量发展,促进这些企业发挥示范作用。

支持国家(或省级)中小企业公共服务示范平台,为国家级专精特新“小巨人”企业提供技术创新、上市辅导、创新成果转化与应用、数字化智能化改造、知识产权应用、上云用云及工业设计等服务,并对重点“小巨人”企业提供“点对点”服务。

带动1万家左右中小企业成长为国家级专精特新“小巨人”企业。

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“专精特新”战略背景




全球产业链竞争新态势。

当前,全球经济格局正在发生着深刻变化,突如其来的新冠疫情深刻改变了全球的政治与经济秩序,中美贸易战进一步加剧,技术被卡,出口受限,中国不得已开启内循环。

德国企业竞争力模式的启示。

全球“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙,在过去二十余年间,对全球2734家隐形冠军企业的数据进行了收集、调查。

调查发现,德国拥有全球数量最多的隐形冠军企业,数量高达1307家,占比接近一半。

美国、日本依次排在后面,隐形冠军企业数量分别为366家、220家。

而中国却只有60多家。

(比如:公牛插座、宁波博威的切割丝、青竹颜料、伏龙同步带、多米来厨师服、嵊州双鸟葫芦一年卖掉40万个葫芦,连续10年保持全销量冠军、鲁花花生油……)



关于隐形冠军




多数不为人所知,隐形冠军中最大的企业,也远不及世界五百强的体量,就算在德国也不算大。

在西蒙的抽样统计中,隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元(合人民币26亿左右),其中1/4的公司只有不到5000万欧元(合人民币4亿左右)的营业额。

隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位,市场份额要么是世界前三,要么是某一大陆第一。

超过2/3的隐形冠军生产工业产品,1/5的隐形冠军涉及消费类产品,另有1/9属于服务业。

隐形冠军为何隐形呢?

主要有两个主要原因,一是绑定大企业,为大企业配套,二是注重客户的细分。

隐形冠军企业大都不做终端产品,而是为大企业做配套,给大企业提供其不愿意生产的零部件。

以德国伍德(Würth)公司为例,生产螺丝,它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。客户定位于全球各个行业的生产型企业,例如机械、化工、精密仪器、家具等,甚至汽车和飞机。

各个企业为了保证自身产品的质量和安全,一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉。

比如:一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Kärcher公司,它们的产品代表着高质量,当然也是高价格,其客户定位于清洗公司及相关房地产企业,甚至物业公司。

虽然大众不知道这些企业,但它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此,隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。

隐形冠军企业不是刻意回避公众,更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密,而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。

隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的,只不过大众并不知晓而已。

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工业发达国家必经的转型之路




当前中国制造业也处于关键的转型升级期。这一发展阶段,中国当前很像当初德国制造业转型期。或者说,这也是所有工业发达的国家必经的转型之路。

尽管我国有着巨大的发展前景,仍要大力发展隐形冠军企业数量。

中国制造业大而不强,而隐形冠军企业的作用是推动制造业实现质的转变。从这点来看,隐形冠军企业数量越多,即代表越多的行业已经处于全球领先地位。



隐形冠军企业的成功之道




1.目标明确。

“隐形冠军”企业都有一个极其明确的目标,诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖,不作他想,第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的精神领袖”等。

2.专注偏执。

面对全球化的竞争压力,面对日益个性化的消费者群体,一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群,赢得客户,而这需要极大的专注,且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。

它们克服了多元化的诱惑,非常注意限制企业的业务范围,把自己的市场界定得很窄,力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

3.掌握客户。

“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面,选择了狭窄、专注和深入挖掘;

而在商业活动的地域分布方面,则选择了宽广、博大,放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的,而且在很早的时候就开始了国际化的征程。

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 4.另辟蹊径。

“隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技,但一定是对客户有价值的创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司,2005年销售增长最快的产品是“排气灯”,在海外市场尤其受欢迎。

这个产品的创新很简单,就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦,可谓行业领先,赢在另辟蹊径。

5.与狼共舞。

竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感,相反,它们更多的是选择与狼共舞。

“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中,同城的竞争实际上是世界级的竞争,最强的对手都在一起,最强大的对手能促使其成为世界领袖。

与前者竞争,与强者并存。



中国隐形冠军的典范:双鸟“葫芦”




5月21日,工业和信息化部中小企业局公布了全国第一批专精特新“小巨人”企业名单,“双鸟”榜上有名。从零起步,“双鸟”凭借精、深、专,成为国内同行业不折不扣的“隐形冠军”。


精:专攻“心脏”


今年73岁的张文忠曾是一名木匠,1984年,他创办了一家五金厂,即“双鸟”的前身。起初,五金厂只生产罩壳等葫芦配件,利润很低。

2000年前后,张文忠迈出关键一步——直接生产葫芦(整机),不再只做配件供货商。


一个葫芦,大大小小的配件有60多个,最核心的是链条。“链条相当于人的"心脏",决定着起重机的承载力和稳定性。” 


张文忠坚定地做精链条。那时,链条生产设备最先进的出自德国,但进口机器昂贵,公司没有足够的实力购买这类设备。彼时,张文忠得知上海一家机械厂有两台德国链条生产设备打算转让,他连夜赶赴上海。


旧设备运到公司后,张文忠并没有急于投产,而是带着一批技术员,把机器拆开重装。大伙儿废寝忘食地钻研,仅用半年时间,国内第一台小型全自动链条编结机改良成功。


链条生产过程中,少不了淬火环节,张文忠又带领技术人员自主研发,仅淬火工艺一项就取得了6项国家发明专利。


对链条品质的执着,让“双鸟”始终掌握着葫芦的核心技术,这也是其产品在市场广受欢迎的根本原因。在港珠澳大桥等重大项目上,都有“双鸟”的身影。


韩国客商姜载曦称赞道:“我们合作20多年了,很多国家的货都用过,但"双鸟"葫芦的质量一直杠杠的。” 


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▲路长全教授与葫芦大王张文忠

深:创新不止


做精链条,让“双鸟”在竞争激烈的葫芦市场闯出了一条路,而永不停歇的创新是其持续健康发展的源泉。


随着国内外工程建设项目的复杂化,“双鸟”新产品层出不穷。在矿业领域,作业时产生金属碎屑,与一些粉尘混合后容易发生爆炸,公司研发出防爆葫芦;在海洋领域,传统金属罩壳等容易腐蚀,影响葫芦的稳定性和寿命,公司研发出耐腐蚀葫芦。


为研发专门用于搬运特高压电缆的葫芦,耗时两年终于研发成功。“现在电缆的重量越来越大,我们葫芦的承重也要及时跟上,如果不创新,随时可能掉队。”。


“颜值革命”和“瘦身行动”是“双鸟”两大创新法宝。随着人们审美观念的多元化,公司掀起了一场“颜值革命”,从最常规的圆形葫芦,到三角形、扇形、菱形等各种外观,满足了不同客户的需求。有些葫芦笨拙,公司又展开“瘦身行动”,研发出铝合金罩壳的葫芦,成功“减肥”50%。


专:坚守主业


创业者张文忠打下“双鸟”基石。2012年,张文忠将“双鸟”管理权交给三女婿盛嘉庆时,爱好书法的他题下“百年双鸟、葫芦经典”八个字,鼓励盛嘉庆一如既往地把葫芦做到极致。


但到了2016年,已退隐4年的张文忠看到公司发展不错,就想扩大经营范围,圆自己年轻时的“冲床梦”。此时,“守业者”盛嘉庆十分理性,仔细考察后,果断提出反对意见。最终,张文忠被他成功说服。


只有“一心一意” ,才能“专精特新”。